潘文富的专栏

县级经销商的管理

经销商问题研究者/潘文富

对于厂家来说，提起这个县级经销商不稳定，市场操作能力差，忠诚度不高等等问题，亦是老生常谈了。同时，县级经销商身上所出现的问题，在地级乃至省级总代身上也照样会出现，不单单只有县级经销商才有这些问题，或者说，当前的县级经销商，也是地级经销商的早期形态。

至于如何解决，无数专家大师也说了无数遍，翻来覆去不过那么几招，说了十几年，却一直都在原地打转转，根本上的问题还是没有解决，经销商管理问题还是年复一年的出现。

什么叫不稳定？什么叫市场操作能力差？什么叫忠诚度不高？看起来似乎是把责任都推到经销商头上了，经销商落后，经销商目光短浅，所以经销商需要被教育，需要被管理。厂家把自己当成管理者，把经销商看成是下属，是被管理者，起根上就开始出现矛盾了，因为，经销商也喜欢把自己当成本土市场的管理者，在这二亩三分地，可是我说了算，也在试图把厂家变成听话的下属，你们厂家要承担费用，你们厂家要进行投入，你们厂家要~~~。谁是老大谁是兵，在这个问题就开始产生冲突了，双方都把自己当成是管理者，这不打起来才怪。

笔者是一个经销商，最起码，厂家和经销商，应该是平等的商业合作关系，双方都是平等的，谁都别试图当对方的管理者，先确定这个前提，接下来我们再来他们具体合作中所出现的问题。

从大的趋势来看，厂家销售工作中的渠道下沉越来越明显，从早年的几个省放一个经销商，然后到地级市为单位设置经销商，到现在县城都要单独开经销商，无论是厂家直接来与县级经销商合作，还是通过地级经销商来实施对县级经销商的管理，这县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等等问题，亦是常见，其实，这类问题都只是浮现在表面的现象而已，解决问题别纠结在表面，而是得从问题背后的问题入手，抓到根源，方才解决问题。

1．了解是合作的基本前提，厂家对经销商的了解究竟有多少？也许与地级经销商已经有过多年的磨合，算是有点明白了，可现在又要展开与县级经销商的深入合作，了解工作有做到位吗？可不能简单用应对地级经销商的思路来应对县级经销商，这两者之间在市场背景，规模，经营业态，管理特点等等方面还是存在不少差异的。所以说，这了解工作先得到位，同时还得搞明白地级经销商与县级经销商存在那些差异点，不能简单的套用原来的经销商管理政策。

2．县级经销商不稳定，操作能力差，忠诚度低等问题，众多厂家都在面临这些问题，说明众多厂家的经销商管理思路同质化，这管理思路同质化必然带来同质化的管理模式，导致了同样的管理结果，所以，同样的问题才会同时在多个厂家重复出现，我们天天都在喊差异化，喊定位，喊创新，其实，更多只是在喊口号，差异只是传说~~~。当然了，现在各个厂家所制定出的经销商管理策略也许没有错，可大家都在做同样的事情，所谓的策略几乎就是按部就班的，经销商见得多了，早已烂熟于心。

从哪里可以体现差异化，机会点很多，笔者只是抛砖引玉先提出一个，各厂家在向经销商强调合作政策和收益时，几乎都是千篇一律的如何做更大的业绩，帮经销商赚更多的利润，可是，这做生意，业绩也只是过程，大家最终要的是结果，既是净得利润，在业绩与净得利润之间，还有个关键的因素，就是成本，所以古人一在强调生意要开源节流，既要增加业绩，同时还得降低成本，这两个综合在一起，最后才能将从根本上提升净得利润，但现在目前的厂家只是在强调如何开源，但绝少有提到如何帮助经销商节流的，既是帮助经销商省钱，若是有厂家一方面帮助经销商提升业绩，同时又帮助经销商降低成本，两条线一起运动，从根本上提升经销商的净得利润，算不算差异化的一种呢？

3．从贸易关系到合作关系

虽然绝大多数厂家都在声称在与经销商精诚合作，其实，怕是有相当多的厂家，也就是把经销商看成是销售工具而已，至于县级经销商，更是低级的还带点土气的销售工具，双方往来的指导思想，其实也就是贸易关系，所谓贸易关系，就是一手钱一手货，厂家那些政策和管理模式，都只是为了卖货服务的，更进一步的来说，也只是为了厂家自己的利益最大化，经销商的最大价值就是听话配合，拿钱进货，认真卖货。当经销商自身出现问题，销售能力下降时，先进行些教育洗脑，若没见效就要以跟不上厂家发展为理由，除之~~~。

厂家这么想，经销商也会这么想，当厂家的产品在销售推广工程中存在难度时，便会要求厂家进行投入和支持，若是厂家不给，便有可能直接放弃，也不可能为厂家进行一些市场建设，品牌培育之类的工作，这个厂家的产品做不下去时，中断合作，再换厂家就是了，反正新厂家源源不断的出来，至于窜货和破坏价格体系之类的事情，虽然破坏了厂家的市场整体持续和长远利益，但满足了经销商当前利益，经销商当然是照干不误。

那什么是合作关系，在贸易关系的基础上，还会关心另外一方的整体成长，并及时帮助合作伙伴预防或是解决问题，实现健康的可持续发展。作为厂家，在面向经销商时，除了常规的产品销售工作外，还应主动帮助经销商收集发现各类问题，通过各种方式帮助经销商解决各类问题，提升其销售能力，完善管理体系，建立规划，并从预防的角度避免新问题的出现，真正意义上实现合作关系。

以上所说的三点，深入了解经销商，实现差异化合作策略，从贸易关系提升到合作关系，若是能做到这三点，文章开篇所提到的那些忠诚度问题，不稳定问题是否就能一定程度上得以缓解或是解决？

老员工究竟是财富还是老仇人

                                                      经销商研究者/潘文富

    按照现在的职场说法，连续在一家公司工作三年以上的，就算是老员工了，在经销商公司里，老员工的数量也不少，有些还是老板家里的亲属，并且是老板一起渡过最艰难的创业阶段的，这类老员工的身份地位更是不一样。

有不少老板认为这老员工熟悉市场，熟悉客户，有经验有能力，也是公司的财富嘛，还得要想方设法把这些老员工留下来呢。不过，从管理的角度来说，这老员工（尤其是存在亲属关系的老员工）的管理难度，恐怕要比外部常规招聘进来的普通员工难得多，话不能说的太重，不好动辄拉下脸，不到万不得已的情况，还不能把老员工直接开除了，当然了，也有老板认为，老员工并不是什么财富，思想守旧，执行力差，人事成本高，且知道的太多，离职之后的破坏能力强，甚至可以说成是公司里潜在的敌人。

针对老员工的问题，一百位老板有一百个看法，接下来，我们分别从老员工的价值和存在的问题两个角度，分别来阐述下这个老员工

说老员工是财富的，无非是出于以下原因：

1．               工作时间长，各方面情况都很了解，驾轻就熟，有一定把握，不会走弯路，不会出现常规性错误，甚至一些只可意会不可言传的微妙之出，也能把握的很好，很是让老板省心。

2．               知根知底，这么多年的接触和了解，人本身，性格脾气，能力水平，缺点毛病，乃至家庭情况，都非常了解，相对个人的安全系数较高。

3．               有良好的客户关系，各级客户都熟悉，有感情基础，沟通顺畅，对客户有一定的事务协调能力，有些时候老员工还能在客户那里卖卖面子。

4．               业务经验丰富，由于有着多年的实际工作积累，掌握了大量的成熟业务经验，操作流程清楚，也许缺乏理论高度，但毕竟都是来自与一线实际工作，针对对象清晰，实用性强，见效率高。

5．               积累的私人感情，这人和人相处，必然会积累感情，在工作或是生活上，老板和员工往往出于个人角度，给予一些帮助，诸如员工帮老板处理了一些老板不方面出现的事情和麻烦，或者替老板顶了点什么事情下来，而老板也会帮助员工介绍对象，托关系为员工的父母住院找人，安排员工子女的上学问题，找人为员工买房子省钱，甚至是借钱给员工买房子。

6．               ~~~~~

   以上这几点，就足够让很多老板舍不得老员工了，自然要想方设法把老员工留下来，加薪，配车，给股份，把自己的外甥女许配给他，实在不行拍下老员工的裸照……总而言之，务必要把老员工给留下来，财富嘛。

当然，有的老板可不这么看，因为这老员工身上也存在不少问题，诸如：

1．  摆老资格，强调自己在公司内部的面子和地位

2．  在老板下达任务时，找老板讨价还价

3．  对市场麻木，缺乏创新意识

4．  排挤新员工，直接打击新员工的工作和创新热情

5．  带头违反规章制度，摧毁规章制度的严肃性

6．  拉帮结派，形成非法小团队

7．  人事成本太高

8．  对抗管理，有时候老板都叫不动

9．  熟悉业务技术，更熟悉作案技术~~

10．              知道了太多不该知道的东西，诸如税务，产品质量，老板的阴招，老板的家事~~~

     出于以上这几点原因，老员工在一些老板眼里，那简直就是老仇人，在潜在的最大敌人，是随时可能爆炸的炸弹，欲除之而后快……

     老员工的正面价值这里就不说了，我们把注意力集中在老员工存在的问题上，既然是老板和老员工之间存在问题，那么，想必这老板和老员工各自都存在一定的原因，解决问题先得要分析问题，接下来，我们分别从老员工和老板各自的角度来分析，这问题背后的根源究竟出在那里。

从老员工的角度来看：

1．           自己积累了这么多丰富的经验（尤其是对比公司里新来的员工），能力更强，但待遇与我的能力不对等。

2．           老员工的工作年限一般较长，也就是说，在这家公司，跟这个老板，耗费了我这么多的时间，甚至是我自己几年的青春岁月都耗费在这家公司里，可是，我又得到了什么，无非每年一点工资普调而已，若是这些年的时间不耗费在这家公司里，而是跳槽到别的公司，那收入和发展会怎么样，甚至干脆这些年自己直接创业，那今天的我，又该是什么样的了。

3．           被老板罚款，责骂，追究责任，不但有经济损失，丢面子，更严重是让我身心受到伤害，降低我的精神生活质量。

4．           看到老板逐年增加的营业收入，对应的个人财富增加，去年买房今年换车，我2又获得了什么，或者说，我这点钱算什么。

5．           在这几年的工作过程中，也曾有某某公司的老板邀请我过去，还给我开出了什么样什么样的待遇条件，可是，为了当前的公司和老板，我放弃了这些新的发展机会，全心全意留下来，现在有点后悔呀……

从老板的角度来看：

1．  把员工看成是公司的资产，甚至是自己的资产，怎么能容许属于自己的资产有异心！

2．  不了解人际之间的双积累效应，只要是人和人在一起相处，首先自然会积累感情，当然了，人与人交往过程中，自然也有些矛盾纠纷摩擦之类，诸如老板对员工罚款之类，这些矛盾纠纷摩擦会汇总成抱怨，这些抱怨也会被积累起来，最终形成了人际之间的双积累效应，感情在积累，抱怨在积累，这两个积累是同步的，既是有多少年的感情，就会有多少年的抱怨，有些时候老员工突然的叛变，往往就是因为多年的抱怨积累集中爆发的后果。

3．  关注公司的整体发展，员工只是公司发展过程中工具，对员工的个人发展缺乏深入研究和考虑。或者，只是简单把员工的发展和公司的发展结合起来，动辄说公司发展了，你们大家就会怎么样……

4．  老板充其量只是员工的第二管理者，员工的父母家人才是员工的第一管理者，但是，大多数老板都认为自己就是员工的管理者，强调自己对的管理技术对员工的作用效果。

解决思路：

具体的解决方案过于繁杂，篇幅有限，这里只介绍一些基本的解决思路，即是问题解决的方向。

1．  挖空脑袋，工作归根结底是靠技术在运行，技术就是经验就是方法，只不是，这些技术和经验，现在是存放在各个员工的脑袋里，甚至变成一些老员工摆资格讲条件的素材。再说了，这些经验和技术都是在公司里学到的，而且还是老板给交的学费，知识产权理应归老板，应该集中起来，汇总成公司的业务运行体系。

2．  测算改造成本和替换成本，不是所有的员工都是可以被教育或是改造好的，老板得要测算一个成本，究竟是改造的成本高，还是重新培养一个新员工的成本高，或者两条腿走路，改造与引进培养同步，根据实际情况择优选用。不过，在笔者看来，另可让快马慢下来，也别指望给慢马加鞭。

3．  联合真正的管理者，前面说过，父母才是员工真正的管理者，要想真正管好员工，就必须联合员工的真正管理者，员工的父母，所以，员工（尤其是老员工）的家访工作必须执行，定期的节日礼品，年度的餐聚，通用员工父母对员工的管理和影响，起到强化管理和后台牵制的作用。

4．  老员工的主要价值除了在工作上外，还可以发挥其培训价值，培训新员工和低级员工，将老员工的技术经验复制到其他员工身上，将老员工变成公司内部兼职培训师，采取定期培训的方式，进行经验技术复制，一般来说，十个人以上的经销商公司，至少就得有一位兼职培训师，并且至少是每月组织两场内部培训会。

5．  老员工不但有着大量的经验技术，还有着熟悉的人脉资源，这经验技术可以挖出来，可以复制，可人脉资源总不能复制吧，这人脉资源得要转接，既是通过客户档案，短信平台，老板亲自拜访，定期礼品，定期聚会等形式，将老板与客户的沟通机制建立起来，避免只是员工与客户长期接触，应是形成老板和员工，双线的客户接触机制，将这些客户人脉资源稳定明确的转接在公司和老板身上。

仓库主管人选之退休老人

(节选自《中小型企业的仓库管理手册》)

经销商问题研究者/潘文富

     仓库的具体管理工作，除了完善的管理体系之外，还得有位得力的仓库主管。仓库装卸工和仓库文员容易招，得力的仓库主管可没那么容易找到了，这里，笔者给大家推荐一个仓库主管的另类人选----退休老人。

      按说，退休老人和仓库主管之间，似乎没有太多的连接点，尤其这体力上，仓库是货物进进出出的地方，没有足够的体力，怎么能胜任这份工作呢？其实，大家换个角度来考虑这个问题，退休老人和仓库主管之间却能找到许多的连接点，并且，这体力问题也不是什么大问题，首先，我们来看看仓库主管的岗位特点和常规要求。

1．  要有一定的文化水平，能处理货单，识别货物上的各类说明和图示标签，具备基本的帐务管理能力。

2．  性格要沉稳，心态要平和，仓库管理工作每天都是闷在仓库里面，出不去，所做的工作又是不停的重复，打交道的人也总是那几个装卸工，司机，业务人员。性格活跃的，喜欢在外面跑的人可做不了这份活。

3．  管理能力，虽然仓库里的货是死的，可仓库还有些工作人员，例如这司机，装卸工，仓库文员等等，还是要管理的。并且，经常进出仓库的业务人员，外部车辆司机，客户的押货人员，既然是进了仓库，就要对他们实施一定的管理。

4．  细心和耐心，仓库里货物繁多，每天又是进进出出，要确保不能出乱子，闲下来还要不停的进行分类清理，整理，没有足够的细心和耐心可确保不了工作质量。

5．  安全可靠，仓库也是金库，满仓的货弄出去就是钱，仓库主管与业务人员，或是司机勾结，偷货出去倒卖的案例可不再少数，有些管理严格的仓库，仓库主管会故意让某些货物进入临近报废或是直接报废状态，再以废品处理的名义，正大光明的弄出去销售。至于弄点仓库里的赠品物料之类，更是小意思。

6．  工资待遇也不太高，毕竟，仓库主管也不是技术含量特别高的岗位，仓库本身也不是利润单位，这给到仓库主管的工资待遇自然也高不到那里去。

7．  稳定性强，仓库货物多、杂物多、琐事多，仓库主管上任得花费不少时间来熟悉情况，若是主管不稳定，新任主管在短时间内很难快速熟悉和上手，难免要耽误仓库的正常运营工作。

若同时都能满足上述条件的，肯定是非常合适的仓库主管人选了，这也是许多老板在寻找仓库主管时的选择标尺。可是，同时都能满足这些条件的人太难找了，即便找得到，待遇方面自然也低不了。并且，按照常规思路，找个年富力强的年轻人来负责仓库，体力和文化水平上虽然有保障，但是年轻人的特点与仓库主管之间的岗位特点往往又存在些差距。例如年轻人很难得有那份沉稳心能天天待在仓库里，从事重复性的工作，并且，由于年纪轻，且不说自身的管理技术，光是年龄就无法让被管理者信服，毛手毛脚，性格急躁的特点又无法确保细心和耐心。工资待遇低又将导致稳定性不强，

再回过头来看看退休老人：

1．  数量多，到处都有退休老人，选择余地大。

2．  体力一般，精力过剩，五十来岁退休的大有人在，体力可能一般，但精力过剩是肯定的，没有那么多的家务活，孙子往往也不需要自己带，多余的精力无法使用，这也是许多退休老人想方设法都要找份工作的原因。不在乎钱多钱少，关键是有个地方能消耗精力，消磨时间，当然，也有些老人认为自己还是有价值的，还能发挥不少余热出来。

3．  退休老人大多不缺钱，出来工作往往只是为了发挥余热，对待遇要求一般，再有，钱心淡，且注重名声，偷盗货物之类的事情概率较低。

4．  退休老人也很少考虑再发展问题，对本职工作的稳定性，在本岗位的稳定系数高，即便是离职，也会提前说明，很少会出现为了跳槽而出现的突发性离职。

5．  年纪大，性格沉稳，过多的精力也能保证有足够的细心和耐心来应对仓库繁杂的事务工作，并不想年轻人那样喜欢在外面跑来跑去，而是有足够的定力待在仓库里。同时，退休老人足够的人生阅历，对人情世故的了然于心，也能有助于仓库的人事管理和人际沟通工作。

这样看来，退休老人是完全能够胜任仓库主管这一要职的，剩下的就要看经销商老板有没有这个魄力，来聘请这样一个特殊的职工了。

从招商到养商（上）

经销商研究者/潘文富

这两年招商市场似乎越来越大了，每年两次的糖酒会没有像很多专家所预测的那样逐渐萎缩，而是越来越红火。与此同时，各类媒体的招商专刊与地面招商会，网From EMKT.com.cn络招商，呼叫中心招商，咨询公司的招商平台，乃各类带有招商功能的行业经销商俱乐部越来越多。所谓精准招商，先招商后付款等等招商项目广告也是越来越多。

　　招商本身已经不再是厂家自己的市场开发行为了，而是逐渐演变成一个完全市场化的商业外包产业，越来越多的机构开始进入这个看起来发展迅猛的招商产业。也许，这也是社会分工越来越细致的必然趋势。

　　为什么需要招商，原因也简单，基本上可分为两类情况，一类是新厂家新项目，需要开发新的经销商。再有一类是老厂家，因为新产品单开经销商，填补空白市场，或是对现有经销商的更替等需要，总而言之，无论是新厂家还是老厂家，招商工作都是个在持续进行的工作。

　　原来厂家发愁的招商问题，现在简单了，这么多专业机构帮你招商，而且还是先招商后付款，不过，招商之后呢？

　　对于招商机构来说，能给介绍经销商，建立见面沟通平台，最好促成首单合作，已经就算是服务到位了。对于厂家来说，这可只是刚开始，接下来，还要维系与经销商之间的合作关系，实现长期合作的目的。不但要招商，后期还要维护与经销商之间的合作关系，通俗点来说，先招商，招商之后就是养商了。就像夫妻俩过日子一样，介绍见面，乃至到相恋结婚，整个过程都有可能很顺利，发展速度也可能会很快，诸如闪婚…… 但结婚之后呢？这夫妻俩可是要过一辈子日子的，这个难度可就大了，并不是所有的小两口在结婚后，都过上了幸福美满的生活，谈恋爱的花前月下，与结婚后的柴米油盐，不可同日而语啊！

　　无论是厂家自己招商，还是委托外部机构招商，在大量经销商招来之后，马上就要面临经销商的管理问题。其实，招商不是最困难的！毕竟，在招商阶段，就如年轻男女刚阶段的恋爱阶段，所展现给对方看的都是最好的一面。厂家会向经销商展示企业实力、行业前景、产品优势、市场投放力度等等，而经销商也会强调自己的忠诚度、打款能力、销售网络、地方资源等等，两情相悦时，往往是诸事皆顺，见面，沟通，意向明确，合同签订，打款到货……

　　当新婚的激情褪去，也就是小两口开始面临考验的时候了，经销商一旦开始正式启动与厂家的合作后，一堆的问题马上就开始出来，产品问题，前期承诺问题，销售进度，广告投放问题，退换问题，回款问题，经销商的执行力问题，厂家或是经销商开始花心，厂商各自的下属团队出问题，来自竞争对手的问题等等等。

做生意，哪有那么多的一帆风顺，出问题是在所难免的。问题是，厂家做好应对这些问题的准备了吗？有应对的解决方案吗？有从预防的角度防治各类市场问题的发生了吗?相关业务团队提前在心理或是技术层面进行过相关的准备和学习了吗？恐怕，有些招商很成功的厂家，在面对几百个短期内招募起来的经销商，连经销商管理体系都没搞清楚。

　　那么，接下来会发生什么？

　　1． 意向经销商迟迟没进入正式合作状态

　　2． 经销商的合作兴趣逐渐消退

　　3． 经销商合作条件太高，双方僵持不下

　　4． 经销商首单数量太小

　　5． 经销商销售工作进度缓慢

　　6． 经销商配合度，执行力度跟不上厂家的要求

　　7． 经销商首单过后，再无下文

　　8． 经销商过于被动，市场工作等待厂家执行

　　9． 经销商老板合作兴趣挺大，但其下属执行水平太差

　　10. ……

　　再发展下去，合作中断，经销商找厂家退货，要求厂家承担各类费用云云。最后，合作失败的经销商在当地再免费为厂家做点活广告，基本上可以确保该厂家在当地再也找不到新客户了……

　　所以说，招不到商都没什么，后来还有合作机会。麻烦的是，找到经销商了，没合作好，出现问题，后期再也没有合作机会了。

　　若是厂家自己招商，虽然效率低，进度慢，但厂商之间前期总有些互相了解和磨合的过程；若是外包招商，厂家连初期的接触了解和磨合期都省略了，直接由招商机构操办，让双方在更短的时间内，更快的形成合作关系。招商机构出于自己的商业利益，必然会进行双方的美化工作，在厂家面前把经销商说的有多好，在经销商面前把厂家说的有多好，就像媒婆介绍男女双方时，必然也会做许多美化工作一样，目的只是把这事促成，只要双方见面没问题，顺利结婚，媒婆的好处到手，至于小两口以后的日子过的如何，那对不起，这就不关媒婆的事了。

　　结婚之后要是过日子的，招商之后还是要养商的，拿什么养？

　　绝大多数厂家认为，产品本身的利润与市场空间，会给经销商带来足够的利润，商业合作嘛，有利润就有合作下去的持续动力，这把经销商想得也太简单了。难道夫妻俩在一起过日子，有真心相爱就足够了吗？那么，作为厂家，如何来在招商之后，养好经销商，靠什么养？养得结果是什么？通过什么形式养？在不同的合作阶段，养得重点又是什么？所要养的对象又分别是谁？在下次稿件中，笔者再给大家做些介绍。

经销商课题研究者/潘文富

顾客刚刚进店，初步表达出购买意愿和基本需求之后，接下来就得要营业人员针对性的详细介绍产品了。那么，在详细介绍产品前，有些营业人员往往会把顾客当成新人，是个外行，严重缺乏产品知识，对品牌历史也不甚了解的新人。于是，先迫不及待的给顾客普及产品知识，介绍品牌背景，着重渲染当前这个产品的受欢迎程度如何，然后就是先下手为强，将相关竞争对手的缺点一一罗列出来，试图让客户直接打消再去其他店看看的想法，甚至会直接否定顾客原定的购买计划。

从营业人员的角度来说，进了我的店，就是我的顾客。顾客进店后停留时间有限，随时都有可能离开，自然要抓紧时间搞定。先灌输些有利于自己的思想给顾客，争取给顾客洗脑，让顾客形成有利于我的商品价值判断标准，从预防的角度将竞争对手的产品在顾客的购买意愿里给清理出来，最好是现场就确定下来。

但是，从顾客的角度来说，可又是另外一回事了。钱在我手里，选择权在我手里，又不是火急火燎的马上非得买，完全可以充分的货比N家再最后确定嘛，越着急推销的，越是不让我再去其他店看看，心里越是有鬼。再说了，完全把我当外行嘛，你以为我什么都不懂吗？我也去过其他店的，人家给我介绍过许多情况的。并且，人家介绍的比你还全面，甚至这个店里营业人员的介绍里还存在些误导的成份在里面，不诚信！闪……

首先，我们不能把责任推到顾客身上，只有不称职的营业人员，没有不称职的顾客，问题肯定是出在我们自己身上。

作为营业人员，我们得想清楚一个问题，顾客在进我们店之前，有没有可能曾经去过其他的店，只要是进了其他的店，就必然会有营业人员进行相关的情况介绍，很难保证其他店的营业人员在分析顾客需求和介绍产品时，真的能站在完全客观真实的立场上。可以预测的是，竞争对手的营业人员有四种可能的发生概率是比较高的：

1. 进行基本专业知识的普及工作；

2. 在分析顾客需求和介绍市场情况时，选择性的介绍有利于自家产品的情况；

3. 有可能会针对竞争对手的特点，进行揭露其中的缺点与问题，放大竞争对手的负面向，甚至会无中生有，颠倒黑白，误导顾客；

4. 竞争对手的营业人员必然也想直接把顾客搞定，会设法阻止顾客再前往其他门店看看的计划。近年来流行各类现场快速成交的营业思想，也会促使营业人员不考虑顾客在选择方面的自由，在一定程度上压迫客户快速成交。

同时，现在有不少顾客也喜欢利用这点，利用这家店的营业人员来对付另外一家店的营业人员在听取营业人员进行情况介绍的时候，一是迅速强化自己的专业知识，用来在其他门店装内行，二是利用刚学来的专业知识和价格行情信息来对付另外一家店营业人员，三是充分利用营业人员之间的互相攻击，进行互相压制。

作为营业人员，我们应该充分考虑到这个实际情况。在接待刚进门的顾客时，先假定顾客已经去过其他门店（或是间接询问了解），已经接受过其他门店营业人员的教育洗脑工作。那么，再接下来该做那些方面的调整和应对呢？

1. 先不急着把顾客定位成外行，顾客有可能接受过其他营业人员的专业知识普及工作，首先就得要探测顾客对专业知识的了解程度和水平，或者干脆假定顾客是内行的。毕竟，顾客也不愿意以一个外行身份出现在营业人员面前。在涉及到产品方面的专业介绍，一定要突出客观性和中立角度，以我们的客观中正，来衬托竞争对手营业人员缺乏客观理性的随意挥发。

2. 假定竞争对手的营业人员，已经将本店的产品缺点进行了全部罗列和攻击，在面对顾客时，也别藏着掖着，更不能闪烁其辞，避而不谈，那更会让顾客心生疑惑，更加确定了其他营业人员所言不假。而是要光明磊落的主动说出来，先声明这世界上没有完美的产品，也不能说是缺点，而是特点。选择产品，不是选购完美的东西，而是选择合适自己的。同时，在一定程度上提前将自己产品的缺点进行提前的预防性说明。

3. 考虑到竞争对手的营业人员往往会逼迫顾客尽量当场决定下单，这时就要充分给顾客自由选择的权利，主动请顾客多看看，货比三家不吃亏，营造出宽松的交易环境，更让顾客感受到自己作为上帝的自由选择权利。

4. 若是假定顾客已经去过其他门店，那么作为营业人员内心深处的竞争意识必然要强烈许多，更有挑战性，更要认真接待。同时，一些不负责的随便承诺，或是些过头的大话也要有所控制。

作者：潘文富

安排并指挥下属工作,这是作为企业管理者的基本工作之一。但是,许多新官在刚上任的时候,就指挥不动员工,交代下去的工作,下属们阳奉阴违,或者是敷衍了事,甚至干脆置之不理,有些时候,新官说话还不如下属群中某位资历较深的老员工说话好使,原因也是很简单,下属不买帐呗.就是不认你这个新官.并且,在新官刚上任期间,新官的更上一级也在关注新官的状况,若是连手下这些人都摆不平,那这官位的稳定性也就很难说了.

为了避免这种情况,树立管理者的威信,为今后的管理工作铺平道路,有些新官上任时先烧几把火,设法烧得让下属怕,或者,走来就玩几个下马威,试图以此来震住下属,可是,效果往往很是有限,并且还容易导致大家刚一见面就恶化了干群关系,或者新官放火的时候没把握好,结果把自己给烧着了.

管理下属是需要权利.新官们的都知道这个道理.并且,新官们还都以为这权利是自己争取来的,或是更上一级赋予的,并把职务和权利看成是一体化的,一并降临到自己头上的。有职务自然是有权利嘛,并以此来指挥下属,新官们心里还认为,当下属嘛,就要服从管理,服从领导嘛,下属若有不从,必不爽. 续痛苦,言道:这群人咋就这么难管呢?

很多企业管理者很是推崇军队的管理模式,下属的绝对服从的确让管理者感觉很爽,现在市面上甚至还有本这方面的书<向解放军学习>,笔者个人认为这简直是痴人说梦。军队管理与企业管理完全是两回事,根本上就国家利益和个人利益的差别,军人在军队里高度服从管理,那是因为这服从管理的背后是因为国家和民族的需要,担负着国家安全的重责在身,这是值得拿自己的热血甚至生命去奉献的.可是,说句到位的话,在企业任职时担负着多么重要的责任呢?满足了谁的需求呢?企业是个商业机构,目的就是为了赚钱,更进一步就是为了老板赚钱,为了老板的新房子,新车,乃至更多的姨太太,这些能与国家与民族的需要相提并论吗?再者,下属不服从管理的最严重后果不外乎丢掉这份工作, 虽说现在就业市场的确有些僧多粥少,竞争也的确有些激励,还没至于到失业既饿死的程度吧,把老子惹急了,老子还不伺候呢?此处不留爷,自有留爷处.并且,许多员工在面临新任领导上任之前,往往就已经开始准备退路,万一和这个新领导相处不来,赶紧闪人.

其实,许多管理者(尤其是初任管理者)犯了一个根本性的错误,也是一种主观上的错误,就是以为这职务和权利是一体化的,在自己被任命职务时一起获得的,其实,这职务的确是上一级所赋予的,但是,这权利却是下属给的.并且,新官们往往是按照常规意义上的领导理论来理解下属,认为这作为下属,自然得要服从上级的安排指挥,其实,这也是从主管上拔高了员工的服从和被管理意识.

古人有曰:”文人相轻”.其实,现在是人人相轻,开车的看不起走路的,走路的看不起扫路的,国人的自我意识很强,都觉着自己是个人物,迟早是要出头的,暂时状况只不过是屈就, 国人谁都不喜欢被管理,在面对管理者时,排斥和对抗是本能,是自然的.现在来个新官就想管我,你凭什么管我?!当然了.中国人也是讲道理的,若是这个新官确有些过人之处,或者给自己带来足够的利益,也是服管的.

所以,笔者建议各位管理者,尤其是刚走上管理岗位的新官们,这职务是老板给你的,可这管理下属的权利.可是由下属给的.得要自己设法来向下属争取,一般来说,获得下属的认同是获得权利的第一步,带给下属利益是获得权利的第二步,带领员工创造新成就是获得权利的第三步.新官上任伊始,你就得来自己做出证明,你凭什么能做他们的领导,过人之处在那里?或者你给下属们带来的新利益在那里?别指望凭着你那官衔就能领导下属.