潘文富的专栏
经销商的无能谁来买单
潘文富 发表于 2009-04-29 12:25:11
经销商的无能谁来买单
经销商问题研究者/潘文富
以前对文盲的定义:不识字就是文盲
现在对文盲的定义:不学习就是文盲
现在,越来越多的生产企业开始重视起自身的学习进步,培训项目的费用开始出现在每年的企业财政预算里.毕竟作为生产企业,眼光至少得放眼全国,接受到的信息多,看到的视野广,能切身的感受到学习的必要性和急迫性.而经销商呢,多为区域经营的地方型公司,放眼之广不过几十里地,甚至说是井底之蛙也不为过.生意固守眼前的这二亩三分地,至于国际化,全球化,信息化,对他们来说不过是个遥远的神话.学习?有甚必要?
现实是残酷的,在当今社会,不学习就是退步,退步就意味着无能,而经销商的无能,不仅阻碍了自身的发展,并且给生产企业也带来了许多麻烦,在这里稍微列举几点:
1. 高额的卖场费用
现代零售终端(卖场)已经占据了越来越多的终端份额,与此同时,进入卖场及销售费用也是越来越高,这些高昂费用的产生与供应商的谈判能力有着直接的关系,而当前许多厂家都是由其当地经销商来负责对接本地卖场,进场谈判和维护工作也是由经销商一手包办,由于许多经销商压根不懂现代卖场的经营知识,也不曾想到去系统的学习了解,只是凭着以往的一些应对传统零售终端的经验来面对现代卖场,自然是被卖场玩弄于股掌之上,交纳大笔高额的费用,当然了,这些高额费用又被经销商想方设法转嫁到厂家头上,即便是后来厂家的KA部门来接手谈判事宜,但由于历史费用交纳基础,总体费用也很难降的下来.导致了厂家在现代卖场这块的经营成本居高不下.
2.经销商老板信口开河的代价
这是一个真实的案例,广东某著名家电企业的经销商由于缺乏基本的商标知识,为促进销售,在其所供货的终端专柜前打出了世界名牌,出国量全国第一等宣传标语,先是被工商部门以虚假广告的行为进行查封,然后又被媒体广为报道成该厂家自我膨胀,想方设法往自己脸上贴金诸如此类.给这个厂家带来了很大的麻烦,为此,该厂的副总奔走全国多家媒体,阐述事件的实际情况,不但平息舆论所花费的资金甚巨.还在一定程度上造成了不可挽回的恶劣影响.这可谓是典型的经销商胡说八道,然后厂家得去买单.
3.漫不经心的对待消费者
现代化流水线生产出来的产品,谁也不敢保证是百分之百的都合格,难免会出现些不合格产品,并流向市场,消费者一旦遭遇到这种不合格产品,第一反映自然是要找到零售商,零售商又会把这事推给经销商,有些经销商为了回避责任或是不想给自己惹麻烦,漫不经心或是态度生硬的对待找上门来的消费者,结果消费者大为光火,找工商部门,找质检部门,找消费者协会,乃至找媒体,把一个原本可以简单化处理的小事情整成个全国人民都知道的恶性质量事故.
4.对待媒体,把小麻烦整成大麻烦。
我们在媒体上看到的许多厂家的负面报道,往往都是经销商给厂家给惹出来的,经销商是个人化经营,自由散漫惯了,经销商老板嘴上没个把门的,大话敢说,假话敢说,胡话敢说,狠话敢说,不知道媒体的厉害,基本上没有媒体公关知识,更不会处理与媒体之间的关系,在遇到媒体采访时,要么粗暴的态度对待媒体,要么胡说八道一通.并且,许多经销商老板还喜欢标明自己就是这个厂家的人,最后,受了一肚了气的媒体所报道出来的内容,自然是没这个厂家的好果子吃.对产品销售和品牌形象直接产生很大的伤害.
5.市场费用的浪费严重
笔者在走访经销商仓库时,经常是看到厂家大批量的宣传品压在仓库里,询问原因,往往都是经销商认为这些宣传品即便是贴出去也没啥用(但经销商在向厂家索要宣传品却一点都不含糊),或者是还在等待着厂家划拨些宣传品的专项使用费用下来,经销商也懒得去分析终端宣传包装的意义有多大.至于促销品,往往是被经销商卖给专门收购促销品的商家换点小钱,厂家给经销商配属的一些专用陈列销售设备使用率很低.甚至干脆压在仓库里,在浪费如此严重的情况下.经销商还会坚持不懈继续向厂家申请宣传促销品.
6,内部管理混乱
经销商内部管理的混乱是体现在多个方面的,但细细分析,几乎每一处的管理混乱都会给厂家带来或多或少的损失和影响,例如经销商的仓库管理混乱,导致货品配送不及时,或是过期货的出现,下线客户管理混乱,导致出现窜货,或是被竞争对手挖走.促销人员的管理混乱,导致这些促销员在终端发挥的效率低,厂家的专项费用大多被扔到水里去了,
由于经销商自身能力低下,导致其经营成本居高不下,或是赢利能力下滑,吃亏的不仅仅是经销商本身,厂家也被牵连进去了,更有些经销商干脆直接把本不该出现的经营成本想方设法转嫁到上游厂家头上.这也是经销商的一个本能,既是对个人资产和经营安全的保护意识.总而言之,经销商的无能,最终将由厂家来买单的.
从厂家到经销商到终端到消费者,是一个联系紧密的系统,尤其是厂家和经销商,是穿一条裤子的,也是站在一方的,厂商之间任何一方的不协调都带来双方的麻烦,这些年厂家的提升和改造意识越来越强烈,并在许多方面付诸与具体行动,中国生产企业的管理水平和经营水平整体上有着较快的提升,但是,作为配套随动的经销商,这些的进步却是很慢,厂家和经销商之间的距离越拉越大,在这种状况下,即便你厂家再先进,若是经销商群体的质量仍是处于较低的的阶段,恐怕是有力气也使不出来.
作为厂家,必须得定期的检测经销商群体当前的质量水平,并通过培训和管理输出,不断改进经销商培训方式,由上大课改成上区域性的小课,由单一厂家培训经销商,改为经销商培训经销商,引进第三方来培训经销商等等新措施.进行持续的提升和改造,这些提升和改造的成本虽说要花些钱,还是比较值得的,要不然,相关的成本或是损失还是会转移到厂家自己的头上,得不偿失.
为什么小人能得志
潘文富 发表于 2008-10-09 21:34:04
创业从——借钱开始
潘文富 发表于 2008-09-20 00:54:58
随着时代的变迁，中国人的从业观念已经发生了翻天覆地的变化。从以前被动地接受社会的挑选，变为主动出击通过创业获取自己人生的第一桶金，实现自己的人生价值。这不能不说是一种从业观念上的进步！这种进步也进一步推动了中国经济的快速发展，经济形态日趋丰富。
然而，对于那些没有多少创业资本的人（大学毕业生和在职人员）来说，创业并非一件容易的事情。他们面临的第一个关口就是“钱”的问题。正所谓“巧妇难为无米之炊”，如何筹到这第一笔创业经费，大家各有说辞。
其实，答案早有定论。不外乎有二种思路：
其一：自筹资金。
从这层意义上讲创业者通常会拿自己多年的积蓄拿来作为创业的启动资金。
其二：借“鸡”下蛋。
通过向自己的亲戚、朋友借钱来筹借创业资金。
这二种思路，从可行性上来看，都无可厚非。但笔者凭借自己多年在商场中闯荡的经验认为——会做生意的人往往是拿别人的钱做生意。而敢干、善于借别人的钱创业的人往往比用自己的钱创业者更容易获得创业的成功。看似简单的举动下体现了创业者不同心态（思路、效率、决心等方面）。
记得上中学时，课本里曾有一篇文言文。讲得是：古时，有个穷秀才，家里很穷，买不起书，每要看书，总是不得不到几里之外的同学那里去借。不管刮风下雨，每次总是小心地将书借回来后，连夜挑灯夜读，或抄或记。第二天一早，便将读过的书还给财主再借新的。为得是能多读几本，加快读的周转率。一来，书毕竟不是自己的，书主催着还书；二来，如果不看快点，一些好书很容易被别人借走了。就这样，日子一天天过去，秀才硬是把同学家中的书全部读了个遍。而且，由于书不是自己的，每本书他者细心地做了笔记，每遇到精彩的片断，还会大段载录。同在一个私塾里读书的同学每天除了上学，也泡在优雅的书房里，一杯茶，一本书……用现在的话来讲，过得挺小资的生活，读书也一直不紧不慢，一年下来，书房中的书看过的不及1/3。而且很多都是走马观花，更别提做读书笔记了。用他的话讲，书是自己的，想什么时候看就什么时候看，不着急。日子过得很快，转眼到了乡试的日子。穷秀才和同学一同应考。结果自不必说，穷秀才榜上有名，而同学却名落孙山。这就是著名的“书非借不能读也”的原型。其实，造成二者不同结局的原因，缘于其读书心态的不同。同样的资源（书），由于利用者心态的不同而最终导致结果各异。
同理，创业中，往往是借别人的钱创业比用自己的钱创业更容易获得成功。具体分析起来，有如下几方面原因：
其一，容易被创业者忽视的利息问题。
如果是自有资金，往往会忽视资金的利息问题。必竟，钱是自己的钱，不用担心还利息。而借来的钱就不一样了，“亲兄弟，明算帐”。再好的亲戚朋友，借人钱总归是要连本带息还给别人的并白纸黑字写在纸上的。因而，在考虑向谁借、借多少时，这个利息问题就已经被创业者提上议程。借多少，利息多少？借钱者自然心里有一笔清楚的帐。
其二，容易被创业者忽视的效率问题。
就像“书非借不能读也”中的那个穷秀才想着法儿提高阅读效率，多读书，读好书一样。钱借来了，怎样提高钱的周转率？在最短的时间内获取最大的利润？是创业者必须考虑的问题。会算帐的人才是真正的生意人。会借钱，并懂得用好钱的人才是一个好的创业者。更为关键的一点是这将为你羸得“人脉”——更多的投资者。
其三，承受压力不同。
有个成语“破釜沉舟”，还有一个俗语“置于死地而后生”。说得都是同一个道理：做任何事，只有把自己的一切退路打断，全力以赴，才可能获得成功。历史上但凡是成就大事业的人莫不是顶着巨大的风险，有时甚至是提着脑袋上阵，最后才成为大赢家的。做生意，创业也莫不如此。钱是借来的，赔不起。只能赢，不能输。在这种心理暗示下，创业者往往会拿出十倍的勇气和决心。态度决定成败，很多时候，人往往是被自己打败的。在这样的心理背景支持下，面对困难和挫折，创业者往往能够迎难而上，最终赢得创业的成功。
打造自己的品牌，培养人脉
做销售的朋友都清楚，渠道对于产品的重要意义。一个再好的产品，如果没有一个顺畅的销售渠道，只能是“藏在深闺人未识”。毕竟，“好酒不怕巷子深”的计划经济时代已经一去不复返了。而对于创业者来说，这张四通八达的“网”，就是——“人脉”。组建自己的人脉网络为自己未来的事业搭建资源平台，是创业成功的前提和保证。很多时候掌握了“人脉”就是掌握了“金脉”。
确定了“借鸡生蛋”的创业思路，接下来，就需要考虑找谁借钱的问题了。笔者建议创业者在最初借钱时应考虑以下几方面因素：
1、借钱的额度以多少为适益？
换句话说，借多少钱是别人可以接受的？往往创业者在借钱时应考虑可供挑选的借钱人群：亲戚、朋友。在对其经济背景有一个大致的了解后，再提出一个合适的额度。这样借钱成功的机率较大。而不是“狮子大张口“，伤了双方的和气，甚至连朋友也没得做了。
2、可供借款的人选数量？
这时候要将自己的人脉网络进行一遍细致的梳理，看看哪些人是可提供借款的？笔者建议可适当增多借款人数量，一方面，可为自己筹借到更多资金。另一方面，可降低单个借款人的借款金额。这样借钱成功的机率会更大些。
3、自己的信誉度如何？
一个人的信誉度会决定将会有多少人愿意把钱借钱给你？一个没有信誉的人在商场根本无法立足。而信誉的建立不是一朝一夕的事，每个人都应在平时的一点一滴中积累自己的信誉。有句古话：“平时不烧香，临时报佛脚”。说得就是那些，平时不注意“修身养性”，事到临头再想弥补，可是为时已晚的人。所以，注意自身修养，在亲戚朋友中建立良好口碑十分重要，它将决定你未来会有多少可利用的资源——人脉
4、努力提高自身办事能力
往往，一个人能力的高低更多取决于他办事的态度。提高自身能力的一个致胜法宝就是培养自身做事良好的态度。态度决定一切！人们往往是通过一个人办事的态度来衡量这个人的办事能力的。而良好的办事能力，最终会为其赢得人脉。
5、是否具备专业优势？
要说服别人借钱给你，还有一个致关重要的因素。那就是别人是否认可你的创业优势？换句话讲，也就是你是否具备相关行业的专业优势。俗话说得好，“隔行如隔山”，一个不具备专业素质优势的人，即使能力再出色，也不会让别人对你产生信服感。在日趋激烈的市场竞争中，能够生存下来的机率很小。这也就难怪别人不愿意将钱借给你了。
把握好了以上所说的几点，借钱当然也就不成问题。关键在于“未雨绸缪”，提前组建自己的人脉系统。要知道，一个良好的人脉系统将会为你的事业搭建良好的资源平台。
经销商内部管理之发工资
潘文富 发表于 2008-09-20 00:53:48
经销商问题研究者/潘文富
对于一个老板来说，给员工发工资，就像穿衣吃饭那般平常，可是，你知道吗？工资怎么发，这里面也是有学问的，这里，笔者整理了一些适用于小型私营企业，尤其是私营经销商公司的员工工资发放技巧，以供各位经销商老板参考之用。
第一：工资谁来发
在稍微有些规模的经销商公司，有专职的财务人员，员工的工资一般都是由财务人员来发放，这里需要注意的是，财务员工对待发工资这件事一般不会有多好的态度，因为，这是件麻烦的事情，那么多人的工资要一一发放，一个个要清点签字，还会出现真假钞票和少发问题的纠纷，是件很麻烦的事情，所以，财务人员在发工资时，脸上少有好脸色，甚至会挂出一副不耐烦的表情，而这财务人员的脸色又会直接影响到前来领工资的员工的心情，对于员工来说，领工资本来是个令人高兴的事情，但一看到财务人员的脸色，原本挺好的心情反而被破坏了。所以，建议这个工资发放工作由老板本人亲自来进行，不过，这里需要有两点注意的地方
一是老板在发工资时的表情，若是老板脸色拉个着脸，或是一脸的严肃，这会给员工带来非常糟糕的感觉，员工会认为这领工资是个屈辱，自己辛辛苦苦工作，挣俩钱，这还得看老板的脸色，实在是屈辱啊，即便是领钱，这钱也拿得极其不舒服，所以，这老板在发工资时，脸上得客气点，和颜悦色，保持微笑，嘴里还得客气点，把钱给员工，还得说谢谢，反正都是发钱，为啥不让员工高兴点呢。
再有，老板一直在教育员工，但什么时候是最好的教育时机呢，就是发钱的时候，员工在拿钱时，回顾下自己这个月来所做的那点工作，想起来自己在工作中曾出现过的敷衍了事，丢三落四等等状况，心里自然会涌现一点对公司对老板的愧疚感，这个时机也就是教育员工最好的时候，老板可以在把钱发过后，微笑说上那么几句，员工这个时候也听得进去。
第二，发什么钱
有些老板认为，给员工发工资，得发新钞，一百块的，看起来整洁又大方，不过，要是这样发的话有个小问题，这新钞薄，几千块钱也就那么薄薄的一叠，那么一叠工资会很薄，感官上看起来没多少的样子，会影响到员工领工作的感觉。若是改发旧钞，钞票面额改为五十块的，这同样的金额，厚度可就上去了，再有，新钞和旧钞给员工带来的心理感觉是不一样的，若是新钞，员工会想这是钱从银行取出来的，老板在银行存了很多钱，这些钱也都是我们帮老板挣的，现在只发这么一点（薄薄的一叠）给我们~~~诸如此类，人的联想能力是很丰富的，甚至会想到自己的血汗在构筑老板的金库之类。
若是发旧钞，尤其是带一些中小面额的旧钞，员工心里则是另外一番感受，心里往往会想，这些钱都是老板一点点赚来的，这老板赚俩钱也挺辛苦的，好不收这么点钱上来，还得再当作工资发给我们，心里自然会涌现出一些对老板赚钱不易的感触出来，这新钞换旧钞，无需增加一分钱的成本，但是，这工资给员工带来的心理感受却是两样的。
第三，把工资和奖金发开发
发钱，是最简单，也是很有效的激励手段，所以，在发工资的前后几日，员工的态度和工作积极性都有一定程度的提升，但是，在绝大多数经销商公司里，老板往往每月只发一次钱，也就是把工资，津贴和奖金合并在一起发下去，这样简单也省事，不过，若是把工资，奖金，津贴都分开发的话，也就是每月多发几次钱，自然也就增加了几次激励员工的机会，若有条件，还可以考虑把福利品和薪资也分开发放。这无非也就是多花费点时间多发几次钱而已，但可以让员工持续保持一个较好的工作态度。
所谓的人事管理，就是少花钱多办事，甚至不花钱也办事。光靠拿钱来提升对员工的管理成效，也太没技术含量了，同样是发工资，改变一些方法的方法和形式，同样的钱，却可以带来更好的收益，何乐而不为呢？
厂商之间创新合作模式概要
潘文富 发表于 2008-07-31 09:36:43
厂商之间创新合作模式概要
经销商问题研究者/潘文富
厂商关系是个永恒的话题，当前，面对市场和竞争格局及形势的变化，无论是厂家还是对酒水销售仍然起着关键作用的经销商，彼此对对方都发生了新的需求变化，这种需求变化直接体现为对方的营销支持和服务期待都比以往更加强烈。同时他们彼此也比以往任何时候都更加矛盾。在利益链条更加紧密的现实下，一方面他们期望融合的心里在加深，另一方面他们主观上分离的速度也在被不断强化，这种矛盾尤其对于那些合作已经达数年以上的厂商来说，尤其如此。可以说，他们在一种极其矛盾和茫然的状态下，忍受着相互依存又相互厌倦的煎熬，期待着打破传统的经销代理模式，在新模式中获得解脱和新生。
本文通过对2007年出现的厂商合作新模式的解读和分析，揭示厂商相互需求的变化，及在变化的新时期，构建新型厂商关系、形成互利、双赢厂商合作新模式，以提升和改善网络的质量，使其安全、高效、有质量的运行。
传统意义上的厂商合作，主要是以前台合作为主，所谓的前台合作，就是以产品为纽带，以当前的利益产生为主要驱动力，厂家希望通过与经销商的合作获得销量，经销商希望通过经销厂家的产品获得利润，按说，这种合作模式的结构较为简单，双方的需求点也清晰明了。在市场环境不是那么复杂的前提下，倒也说的过去。
但是，市场复杂性的不断提升，以及市场变化频率的加剧，使得这种传统的合作模式开始受到冲击和影响，厂商之间的传统需求点满足都出现程度下降，新需求点更是无法满足，并且，合作双方对对方的抱怨开始增多，经销商抱怨厂家太小气，厂家抱怨经销商不听话，毕竟，这商人之间的合作，完全是一个“利”字，环境的变化，导致利益的受损，若是合作方没有足够的办法来保障自己利益收入的稳定，这矛盾不可避免就得出现了，从宏观上来看，行业进入者的增多，渠道和终端运营成本的增大，消费者越来越挑剔，政府主管部门的监察力度越来越强等等，这些因素的出现使得各行业的赢利水平出现不同程度的下降，也就是生意越来越难做，钱也越来越难赚。
那么，具体到厂商之间，还有两个具体的问题也同步涌现出来，这第一就是厂商双方的需求点开始出现新的变化，从厂家的角度而言，厂家不再是简单的追求销量，而更多的是从市场设计的角度出发，希望实现对市场的整体把控，理顺市场和秩序，优化渠道结构，从单一的追求销量转变到追求那种有质量的，更高利润率的，非透支型的，可持续增长的销量。并且，还得兼顾到市场占用率和市场建设等诸多因素。同时，经销商的需求也由原来的利润导向变得复杂起来，许多经销商当前最缺的不是产品，而是内部管理技术，毕竟，以个体户形态来应对当前的生意，明显是适应不了，可是，适用经销商的经营和管理技术又在那里？这已经成为许多经销商老板当前头疼的关键所在，总而言之，厂家最缺的不是销量，经销商最缺的不是产品。另外还有一点，就是传统厂商合作模式的同质化问题，放眼看去，当前众多厂家的经销商管理政策大同小异，形式上没有区别，那自然要在投入力度上互相攀比，这一方面会导致经销商借机利用，抬高行情，同时，也是使得厂家的市场营运成本居高不下，直至影响到自身的赢利水平。
目前，也有些厂家在这方面有所变革，陆续开始采用一些新的合作模式，例如厂商之间的互相融资，或是共同投资开设股份公司或是终端等等，但是，这还是产品和经营层面的延伸而已，从根本上来说，并没有脱离原有的合作模式。笔者认为，在当前的环境下，厂商之间若是再局限于产品层面的合作，估计这日子很难再好过到那里去，毕竟，同质化程度太高，唯有在投入力度上不断提升，但这也是治标不治本而已。
市场环境在变，相应的很多东西都得变，也就得创新，这创新究竟从那里开始？其实，简单点来看，创新就是发现当前的新需求开始的，毕竟，需求决定了价值，在当前，厂商双方都出现了新的需求，并且，这厂商之间也都能互相满足的，只是看双方如何来看待，发现并运用这些新需求了。
目前，这厂家的需求是对经销商了解程度的加深，从前台能深入到后台，这样才能制定针对性的管理和经营措施，而经销商的需求是如何进行公司化改造，解决自己的管理和发展问题，从这两个方向出发，就能找出许多的合作机会，来满足对方的需求，也就说，除了产品销量这个层面之外，厂家还能为经销商做些什么，经销商还能为厂家做些什么。例如，厂家可否考虑先绕开容易产生纠纷的产品合作层面，而转移到技术知识的供应方面，当然了，这类技术是能够帮经销商切切实实解决当前的现实问题，而不是那种对经销商的洗脑。与此同时，经销商则可以帮助厂家深入了解经销商这个群体，了解经销商的运作模式及特点，以及经销商手里所掌握的资源，帮助厂家更有效率更有针对的制定市场策略和合作方式。
从总体上来说，厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢，尤其是帮助经销商解决当前普遍存在的高销量，高毛利，低净利的问题。
总而言之，从产品层面到技术层面，从前台到后台，这两点也就是未来厂商合作模式的创新点所在，更是机会点所在。
厂商之间创新合作模式概要
潘文富 发表于 2008-07-30 08:28:11
厂商之间创新合作模式概要
经销商问题研究者/潘文富
厂商关系是个永恒的话题，当前，面对市场和竞争格局及形势的变化，无论是厂家还是对酒水销售仍然起着关键作用的经销商，彼此对对方都发生了新的需求变化，这种需求变化直接体现为对方的营销支持和服务期待都比以往更加强烈。同时他们彼此也比以往任何时候都更加矛盾。在利益链条更加紧密的现实下，一方面他们期望融合的心里在加深，另一方面他们主观上分离的速度也在被不断强化，这种矛盾尤其对于那些合作已经达数年以上的厂商来说，尤其如此。可以说，他们在一种极其矛盾和茫然的状态下，忍受着相互依存又相互厌倦的煎熬，期待着打破传统的经销代理模式，在新模式中获得解脱和新生。
本文通过对2007年出现的厂商合作新模式的解读和分析，揭示厂商相互需求的变化，及在变化的新时期，构建新型厂商关系、形成互利、双赢厂商合作新模式，以提升和改善网络的质量，使其安全、高效、有质量的运行。
传统意义上的厂商合作，主要是以前台合作为主，所谓的前台合作，就是以产品为纽带，以当前的利益产生为主要驱动力，厂家希望通过与经销商的合作获得销量，经销商希望通过经销厂家的产品获得利润，按说，这种合作模式的结构较为简单，双方的需求点也清晰明了。在市场环境不是那么复杂的前提下，倒也说的过去。
但是，市场复杂性的不断提升，以及市场变化频率的加剧，使得这种传统的合作模式开始受到冲击和影响，厂商之间的传统需求点满足都出现程度下降，新需求点更是无法满足，并且，合作双方对对方的抱怨开始增多，经销商抱怨厂家太小气，厂家抱怨经销商不听话，毕竟，这商人之间的合作，完全是一个“利”字，环境的变化，导致利益的受损，若是合作方没有足够的办法来保障自己利益收入的稳定，这矛盾不可避免就得出现了，从宏观上来看，行业进入者的增多，渠道和终端运营成本的增大，消费者越来越挑剔，政府主管部门的监察力度越来越强等等，这些因素的出现使得各行业的赢利水平出现不同程度的下降，也就是生意越来越难做，钱也越来越难赚。
那么，具体到厂商之间，还有两个具体的问题也同步涌现出来，这第一就是厂商双方的需求点开始出现新的变化，从厂家的角度而言，厂家不再是简单的追求销量，而更多的是从市场设计的角度出发，希望实现对市场的整体把控，理顺市场和秩序，优化渠道结构，从单一的追求销量转变到追求那种有质量的，更高利润率的，非透支型的，可持续增长的销量。并且，还得兼顾到市场占用率和市场建设等诸多因素。同时，经销商的需求也由原来的利润导向变得复杂起来，许多经销商当前最缺的不是产品，而是内部管理技术，毕竟，以个体户形态来应对当前的生意，明显是适应不了，可是，适用经销商的经营和管理技术又在那里？这已经成为许多经销商老板当前头疼的关键所在，总而言之，厂家最缺的不是销量，经销商最缺的不是产品。另外还有一点，就是传统厂商合作模式的同质化问题，放眼看去，当前众多厂家的经销商管理政策大同小异，形式上没有区别，那自然要在投入力度上互相攀比，这一方面会导致经销商借机利用，抬高行情，同时，也是使得厂家的市场营运成本居高不下，直至影响到自身的赢利水平。
目前，也有些厂家在这方面有所变革，陆续开始采用一些新的合作模式，例如厂商之间的互相融资，或是共同投资开设股份公司或是终端等等，但是，这还是产品和经营层面的延伸而已，从根本上来说，并没有脱离原有的合作模式。笔者认为，在当前的环境下，厂商之间若是再局限于产品层面的合作，估计这日子很难再好过到那里去，毕竟，同质化程度太高，唯有在投入力度上不断提升，但这也是治标不治本而已。
市场环境在变，相应的很多东西都得变，也就得创新，这创新究竟从那里开始？其实，简单点来看，创新就是发现当前的新需求开始的，毕竟，需求决定了价值，在当前，厂商双方都出现了新的需求，并且，这厂商之间也都能互相满足的，只是看双方如何来看待，发现并运用这些新需求了。
目前，这厂家的需求是对经销商了解程度的加深，从前台能深入到后台，这样才能制定针对性的管理和经营措施，而经销商的需求是如何进行公司化改造，解决自己的管理和发展问题，从这两个方向出发，就能找出许多的合作机会，来满足对方的需求，也就说，除了产品销量这个层面之外，厂家还能为经销商做些什么，经销商还能为厂家做些什么。例如，厂家可否考虑先绕开容易产生纠纷的产品合作层面，而转移到技术知识的供应方面，当然了，这类技术是能够帮经销商切切实实解决当前的现实问题，而不是那种对经销商的洗脑。与此同时，经销商则可以帮助厂家深入了解经销商这个群体，了解经销商的运作模式及特点，以及经销商手里所掌握的资源，帮助厂家更有效率更有针对的制定市场策略和合作方式。
从总体上来说，厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢，尤其是帮助经销商解决当前普遍存在的高销量，高毛利，低净利的问题。
